O WEF Future of Jobs Report 2025 ouviu mais de mil empresas globalmente e perguntou uma coisa simples: quais são as dez competências que vão estar em maior demanda até 2030? A resposta veio clara. Liderança. Influência social. Pensamento analítico. Resiliência. Flexibilidade. Fluência em IA.
Liderança e influência social no topo. Não tecnologia pura. Não especialização. Liderança e influência social.
Isso não é opinião. Não é tendência. É mapeamento sistemático do que o mercado global já sabe que vai precisar daqui a quatro anos. É sinal que empresas — as boas, as que estão pensando com antecedência — já começaram a precificar diferente. Já começaram a reconhecer que o executivo que entregar resultado em 2030 vai ser construído com base em competências muito específicas.
E aqui está a questão incômoda: a maioria dos processos de seleção executiva das empresas ainda não percebeu.
O gap entre o que o mercado sabe e o que você avalia
Quando você senta para contratar um novo executivo — um novo VP, um novo diretor, um novo gerente de área — qual é o critério que guia sua avaliação? Se você for honesto consigo mesmo, provavelmente é uma variação dessa pergunta: esse executivo tem o background certo para fazer o que precisamos hoje?
Experiência em empresas similares? Sim, vale. Expertise técnica na área? Claro, importante. Referências sólidas de desempenho passado? Essencial. Currículo que mostre progressão consistente? Ótimo sinal.
Tudo isso é real. Tudo isso importa. Mas tem um problema.
Tudo isso avalia o que o mercado precisava até 2025. Não o que vai precisar em 2029.
As competências que tornaram um executivo excepcional em 2020 não são exatamente as mesmas que o tornam excepcional em 2026. E com certeza não serão as mesmas que o tornarão relevante em 2030. O contexto mudou. A velocidade mudou. A natureza dos desafios mudou. Os paradigmas que funcionavam mudaram.
Mas processos de seleção que não acompanharam essa transformação continuam avaliando com base em paradigmas antigos. Continuam perguntando “ele fez isso antes?” quando deveriam estar perguntando “ele consegue lidar com algo que nunca aconteceu antes?”. Continuam priorizando expertise específica quando deveriam estar priorizando capacidade de aprender e se adaptar. Continuam avaliando liderança do ponto de vista de comando e controle quando deveriam estar avaliando capacidade de inspirar e influenciar em contexto de incerteza.
Como o gap se manifesta — e por que demora pra aparecer
Aqui está o que torna esse gap particularmente perigoso: ele não aparece imediatamente.
Você contrata um executivo com currículo impressionante, alguém que fez tudo certo nos últimos dez anos. Primeiros seis meses? Excelente. Pessoa conhece o jogo, entrega resultado rápido, traz expertise que a empresa precisava.
Mês 12? Ainda tudo bem. Resultados estão lá. Referências antigas estão validadas.
Mês 24, 36? Aí começam as fraturas. Começam a aparecer sinais de que esse executivo — competente, experiente, bem-sucedido no passado — está operando com base em paradigmas que não funcionam mais nesse contexto. Está trazendo soluções que fizeram sentido em 2020. Está liderando de um jeito que era apropriado para uma fase que a empresa já passou.
Mas o delay é suficiente para que ninguém perceba a relação de causa e efeito. Ninguém conecta “ah, errei na contratação” com “agora a empresa não está conseguindo escalar da forma que deveria”. Muito tempo passou. Muita coisa mudou. É fácil responsabilizar mercado, economia, timing, qualquer coisa menos o critério que foi usado para escolher quem deveria estar liderando a transformação.
Qual é o critério novo — e como começar a avaliar nele
Se o mercado já mapeou que liderança e influência social vão ser críticas, isso não significa que você precise de um líder carismático. Significa que você precisa de um executivo que consiga inspirar em contexto de incerteza. Que consiga comunicar visão de forma que faça as pessoas se moverem. Que consiga navegar ambigüidade e manter time engajado quando as coisas não estão claras.
Liderança em 2030 é menos sobre ter todas as respostas e mais sobre fazer perguntas certas com as pessoas certas. É menos sobre comando e mais sobre alinhamento. É menos sobre expertise vertical e mais sobre capacidade de conectar pontos entre domínios diferentes.
Pensamento analítico também está no topo. Não significa ser dados-obsessivo. Significa conseguir destrinchar problema complexo, entender qual é o fio que puxa o novelo, separar sinal de ruído. Significa questionar narrativa óbvia e procurar camada mais funda.
Resiliência e flexibilidade completam o quadro. Porque contexto que vai existir em 2030 não é contexto que você consegue planejar completamente hoje. Então precisa de executivo que não quebra quando cenário muda. Que consegue pivotar sem perder o fio da meada.
Nenhuma dessas competências é avaliável com precisão em entrevista padrão. Nenhuma dela aparece óbvia em currículo. Nenhuma dela é capturada por “fez essa coisa similiar antes”.
Elas pedem avaliação diferente. Pedem estrutura diferente. Pedem profundidade que maioria dos processos de seleção executiva ainda não tem.
A pergunta que vale fazer agora
Antes de você contratar o próximo executivo — ou de você repensar o executivo que já está aqui — vale fazer a pergunta certa: meu processo de seleção está avaliando o perfil que vai entregar resultado nos próximos cinco anos, ou o perfil que funcionou nos últimos cinco?
Porque se a resposta for “provavelmente o segundo”, aí você tem insight. Você sabe onde está o gap. E sabe que esse gap, se não for endereçado, vai aparecer em forma de executivo bom que funciona até certo ponto, e depois não consegue acompanhar transformação que empresa precisa fazer.
O mercado já atualizou seu critério. A questão é: você vai atualizar o seu antes de perceber que contratou para um contexto que já ficou para trás, ou depois?